Несколько мыслей об организационной структуре, нервах и моде
Какие ассоциации у вас вызывает словосочетание «организационная структура»? Первое, что приходит в голову: схема эвакуации при пожаре, плакат «Скелет человека» в кабинете врача, второй или третий слайд в презентации компании с квадратиками и стрелочками, который всегда пролистывают, чтобы побыстрее перейти к значимым показателям: целям, цифрам, планам.
Другими словами, это нечто, что у всех на виду: должно быть, потому что должно. В этом, по идее, есть какая-то польза, но какая – всеми давно забыто. И самое главное: в подавляющем большинстве работающих компаний фактические процессы управления НИКАК не соотносятся с утвержденной организационной структурой, а, значит, на практике при решении управленческих задач и возникновении проблем она будет чуть ли не последним инструментом, о котором вспомнят собственники и топ-менеджеры. И напрасно.
Организационная структура – это нервная система компании, схема приема-передачи сигналов от центра управления (мозга) к рабочим органам, от верха – до периферии и обратно, направленная на получение объективной информации о текущем внутреннем состоянии бизнес-организма и его ориентации во внешней среде. От того насколько удачно скомпонована эта система, как полно маршруты передачи данных охватывают все нервные (значимые для компании) окончания, зависит скорость прохождения первичной и обратной волны управляющих импульсов, масштаб когнитивных искажений при обмене сигналами и, в конечном итоге – согласованность и разумность действий сложного бизнес-организма в условиях постоянных изменений внешней среды, перманентного поиска оптимальных решений в режиме реального времени.
Организационная структура – это нервная система компании, схема приема-передачи сигналов от центра управления (мозга) к рабочим органам, от верха – до периферии и обратно, направленная на получение объективной информации о текущем внутреннем состоянии бизнес-организма и его ориентации во внешней среде. От того насколько удачно скомпонована эта система, как полно маршруты передачи данных охватывают все нервные (значимые для компании) окончания, зависит скорость прохождения первичной и обратной волны управляющих импульсов, масштаб когнитивных искажений при обмене сигналами и, в конечном итоге – согласованность и разумность действий сложного бизнес-организма в условиях постоянных изменений внешней среды, перманентного поиска оптимальных решений в режиме реального времени.
Уставшие от беллетристики, желающие получить полезный совет, могут смело перейти к концу текста, где приведены лайфхаки по выбору и формированию организационной структуры, для оставшихся - продолжаю.
Опытный аналитик на основании одной только организационной структуры способен сделать экспресс-оценку компании: определить ее тип и уровень, стадию корпоративного развития (ЖЦО), общую стратегию бизнеса, эффективность управления и проблемы с управлением связанные. В квадратиках и стрелочках спрятаны тайны, которые компания наверняка предпочла бы скрыть: следы корпоративных боев, зафиксировавшие победы одних и поражения других топ-менеджеров, выраженные в количестве подчиненных квадратиков – символов административного могущества; пристрастия генерального директора или собственника, овеществленные в избыточных квадратиках, витиеватых названиях или тупиковых маршрутах, появившихся по принципу «модно, современно, красиво, не лаптем щи хлебаем», вопреки экономический целесообразности и здравому смыслу; плоды трудов консалтинга компаний «большой четверки», а иногда – в варианте «перепера этой французской полечки на русский манер» вслед за незабвенным Костиком из «Московских ворот», исполненном консалтингом второго эшелона (помните: «Мой папаша запрещал, чтоб я польку танцевала…»)
Понятно, что при расстроенной нервной системе здоровье компании оставляет желать лучшего. Если мозг отдает сигнал, а до конечностей он не доходит, или доходит в искаженном виде, возможно столкновение головы с тупыми тяжелыми предметами по причине продолжения движения в ненадлежащем направлении, или, наоборот, - левая пятка болит, а мозг не в курсе, что существенно снижает шансы на успешное преодоление полосы препятствий. И все же, пока отклонения от нормы не преодолели критический барьер и работают адаптивные средства в виде регламентов, приказов, инструкций – все не так плохо! Элементы эксцентрики – в пределах психотипа, ложку мимо рта не проносят. Есть с чем работать, есть что профилактировать, есть что развивать - признаки осознанной организационной деятельности не утрачены.
Когда организационная структура выходит за пределы критики, а поддерживающих средств нет, последствия гораздо тяжелее. Представьте, что мозг, в эйфории от собственной производительности, создает произвольные нейронные связи и перманентно отправляет командные сигналы, не принимая во внимание поступающую от органов зрения, слуха, обоняния информацию, селезенка отказывается от кроветворения, поскольку не собирается работать на разжиревшую печень, и, вообще, устала, а рот хочет есть, пить и говорить одновременно, что, собственно, и делает, без оглядки на пищеварительную систему, о которой из гуманизма промолчим. Понятно, что результатом такой жизнедеятельности будет паралич, либо идиотия, возможно, и то, и другое вместе. Вы скажете: «Так не бывает, не бывает, чтобы никаких инструментов управления в компании не было». Не бывает, но все-таки случается. Вот кейс из недавней практики.
На строительном рынке работает компания с численностью персонала, превышающей несколько сотен. Есть штатное расписание, есть информационные ресурсы, а больше ничего нет! Роль организационной структуры выполняет схема, напоминающая осьминога: большой круг посередине, в котором значится генеральный директор, и штук 15 кружков поменьше с указанием вперемешку должностей топ-менеджеров, функциональных руководителей и даже нескольких начальников отделов. На вопрос имеет ли значение диаметр кружка, длина линии, связывающей его с боссом, ответ – «нет, да и сама структура окончательно не утверждена». Из полезных комментариев - рассказ, о том, что на самом деле у них уже все не совсем так, но как на самом деле - рассказывать долго, они в процессе реорганизации, поскольку дела (кто бы сомневался!) идут не очень хорошо, но виной всему (естественно!) ситуация на отраслевом рынке и макроэкономические факторы. Также генеральный директор с достоинством сообщает, что все руководители – специалисты высочайшей квалификации, информационные ресурсы компании – на самом современном уровне, управление производственными процессами давно выстроено, позволяет получать объективную информацию для принятия решений. На вопрос, как это отражено в структуре был получен снисходительный ответ: «Вы просто не понимаете, у нас структура не линейно-функциональная, а матричная, управление ведется в разрезе проектов».
Ну, матричная, так матричная. С тем и пошли в народ. Опросы руководителей и анализ скудных регламентирующих документов дали следующую картину: заместители генерального директора не в курсе какие полномочия им даны, какие зоны ответственности за ними закреплены, кто находится в их подчинении и как они влияют на принятие управленческих решений, при этом среднее звено управленцев уверено, что они полностью самостоятельны в принятии любых решений по своему направлению и не обязаны отчитываться ни перед кем, кроме генерального директора в форме месячных отчетов. Некоторые директора (да, было несколько функциональных директоров!) честно говорили, что должность так называется просто потому, что им нужен профессиональный рост, и на другую они не согласны, так что функционал названию отвечать вовсе не должен. Все регламентирующие документы устарели, реальные бизнес-процессы идут по-другому, как по практике привыкли, а разработка новых редакций коллективно признана нецелесообразной, поскольку
Понятно, что при расстроенной нервной системе здоровье компании оставляет желать лучшего. Если мозг отдает сигнал, а до конечностей он не доходит, или доходит в искаженном виде, возможно столкновение головы с тупыми тяжелыми предметами по причине продолжения движения в ненадлежащем направлении, или, наоборот, - левая пятка болит, а мозг не в курсе, что существенно снижает шансы на успешное преодоление полосы препятствий. И все же, пока отклонения от нормы не преодолели критический барьер и работают адаптивные средства в виде регламентов, приказов, инструкций – все не так плохо! Элементы эксцентрики – в пределах психотипа, ложку мимо рта не проносят. Есть с чем работать, есть что профилактировать, есть что развивать - признаки осознанной организационной деятельности не утрачены.
Когда организационная структура выходит за пределы критики, а поддерживающих средств нет, последствия гораздо тяжелее. Представьте, что мозг, в эйфории от собственной производительности, создает произвольные нейронные связи и перманентно отправляет командные сигналы, не принимая во внимание поступающую от органов зрения, слуха, обоняния информацию, селезенка отказывается от кроветворения, поскольку не собирается работать на разжиревшую печень, и, вообще, устала, а рот хочет есть, пить и говорить одновременно, что, собственно, и делает, без оглядки на пищеварительную систему, о которой из гуманизма промолчим. Понятно, что результатом такой жизнедеятельности будет паралич, либо идиотия, возможно, и то, и другое вместе. Вы скажете: «Так не бывает, не бывает, чтобы никаких инструментов управления в компании не было». Не бывает, но все-таки случается. Вот кейс из недавней практики.
На строительном рынке работает компания с численностью персонала, превышающей несколько сотен. Есть штатное расписание, есть информационные ресурсы, а больше ничего нет! Роль организационной структуры выполняет схема, напоминающая осьминога: большой круг посередине, в котором значится генеральный директор, и штук 15 кружков поменьше с указанием вперемешку должностей топ-менеджеров, функциональных руководителей и даже нескольких начальников отделов. На вопрос имеет ли значение диаметр кружка, длина линии, связывающей его с боссом, ответ – «нет, да и сама структура окончательно не утверждена». Из полезных комментариев - рассказ, о том, что на самом деле у них уже все не совсем так, но как на самом деле - рассказывать долго, они в процессе реорганизации, поскольку дела (кто бы сомневался!) идут не очень хорошо, но виной всему (естественно!) ситуация на отраслевом рынке и макроэкономические факторы. Также генеральный директор с достоинством сообщает, что все руководители – специалисты высочайшей квалификации, информационные ресурсы компании – на самом современном уровне, управление производственными процессами давно выстроено, позволяет получать объективную информацию для принятия решений. На вопрос, как это отражено в структуре был получен снисходительный ответ: «Вы просто не понимаете, у нас структура не линейно-функциональная, а матричная, управление ведется в разрезе проектов».
Ну, матричная, так матричная. С тем и пошли в народ. Опросы руководителей и анализ скудных регламентирующих документов дали следующую картину: заместители генерального директора не в курсе какие полномочия им даны, какие зоны ответственности за ними закреплены, кто находится в их подчинении и как они влияют на принятие управленческих решений, при этом среднее звено управленцев уверено, что они полностью самостоятельны в принятии любых решений по своему направлению и не обязаны отчитываться ни перед кем, кроме генерального директора в форме месячных отчетов. Некоторые директора (да, было несколько функциональных директоров!) честно говорили, что должность так называется просто потому, что им нужен профессиональный рост, и на другую они не согласны, так что функционал названию отвечать вовсе не должен. Все регламентирующие документы устарели, реальные бизнес-процессы идут по-другому, как по практике привыкли, а разработка новых редакций коллективно признана нецелесообразной, поскольку
«все работают не первый день, знают что нужно делать без лишней бюрократии», информационные ресурсы используются для конкретных прикладных задач, но данные в них вносятся не своевременно и не все, а «по мере необходимости», а кому надо, имеет свои собственные таблицы, EXCEL, в которых все данные актуальны, инструкции пользователей отсутствуют, так как «все работают не первый день …»
и вообще, в условиях кризисной ситуации не до инструкций.
На удивление, организационная структура четко отражала способ управления компанией, известный всем по старому советскому кинофильму «Золушка», как «королевские фанты»: «Никто фантов не выбирает, никто фантов не назначает, что король скажет, то все и делают». Ну, а если король промолчал, то, соответственно, и не делают. При этом организационная жизнь бьет ключом, совещания по объектам проходят каждый день, в ходе совещаний выявляется масса вопросов, требующих неотложных решений, протоколы фиксируют поручения, устанавливают даты исполнения, а на следующий день все повторяется снова. И новые протоколы фиксируют новые поручения и новые даты их исполнения, а также переносы сроков исполнения старых.
Результат деятельности близок к нулевому, в отсутствие структуры и системы управления в первую очередь выполняются не самые приоритетные задачи, а те, которые легче всего исполнить. Поскольку состав участников рабочих совещаний меняется в зависимости от их тематики, то общая картина покрыта туманом неизвестности, в том числе, для ключевых игроков, не исключая генерального директора, поэтому много звонков, дублирующих звонков еще больше. И, конечно, все руководители «на стадии выгорания», «вынуждены выполнять несвойственные функции» (хотя о свойственных функциях имеют приблизительное представление), уверены в необходимости прибавки довольствия. При снижении портфеля заказов тендерный отдел сокращен до минимума, при дефиците оборотных средств финансовая служба не имеет полномочий на управление финансами, руководители проектов вообще все время в полях, поэтому собрать всех участников процесса в одном месте удается нечасто. Больше всех, естественно, устал король, на котором «все держится», но передавать полномочия руководителям не готов, поскольку «ситуация же кризисная». В целом, отсутствие закрепленной персональной и функциональной ответственности породило коллективную безответственность с отдельными выплесками героизма, перемежающимися непрекращающимися кросс-функциональными конфликтами.
Уверена, что отдельные детали этой мозаики знакомы многим, но немногие готовы составить цепочку причинно-следственных связей и признать необходимость запуска изменений через первопричину – организационную структуру, которая повлечет за собой формирование бизнес-процессов, которые организуют информационную среду и обеспечат корпоративный комфорт.
В этом кейсе удалось провести анализ, поставить диагноз и разработать план лечения, реализация которого зависит уже от управленческой команды.
При огромном многообразии бизнес-ландшафта и индивидуальных особенностей каждого субъекта, если описанная ситуация узнаваема и отзывается эхом в вашей управленческой душе, предлагаю тем, кто готов думать, совершенствоваться и меняться взять на вооружение несколько универсальных советов:
Результат деятельности близок к нулевому, в отсутствие структуры и системы управления в первую очередь выполняются не самые приоритетные задачи, а те, которые легче всего исполнить. Поскольку состав участников рабочих совещаний меняется в зависимости от их тематики, то общая картина покрыта туманом неизвестности, в том числе, для ключевых игроков, не исключая генерального директора, поэтому много звонков, дублирующих звонков еще больше. И, конечно, все руководители «на стадии выгорания», «вынуждены выполнять несвойственные функции» (хотя о свойственных функциях имеют приблизительное представление), уверены в необходимости прибавки довольствия. При снижении портфеля заказов тендерный отдел сокращен до минимума, при дефиците оборотных средств финансовая служба не имеет полномочий на управление финансами, руководители проектов вообще все время в полях, поэтому собрать всех участников процесса в одном месте удается нечасто. Больше всех, естественно, устал король, на котором «все держится», но передавать полномочия руководителям не готов, поскольку «ситуация же кризисная». В целом, отсутствие закрепленной персональной и функциональной ответственности породило коллективную безответственность с отдельными выплесками героизма, перемежающимися непрекращающимися кросс-функциональными конфликтами.
Уверена, что отдельные детали этой мозаики знакомы многим, но немногие готовы составить цепочку причинно-следственных связей и признать необходимость запуска изменений через первопричину – организационную структуру, которая повлечет за собой формирование бизнес-процессов, которые организуют информационную среду и обеспечат корпоративный комфорт.
В этом кейсе удалось провести анализ, поставить диагноз и разработать план лечения, реализация которого зависит уже от управленческой команды.
При огромном многообразии бизнес-ландшафта и индивидуальных особенностей каждого субъекта, если описанная ситуация узнаваема и отзывается эхом в вашей управленческой душе, предлагаю тем, кто готов думать, совершенствоваться и меняться взять на вооружение несколько универсальных советов:
- какой бы из видов организационных структур вы не выбрали: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизионную, комбинированную, она должна соответствовать масштабу вашей компании и целям, заложенным в стратегию;
- простая структура не значит плохая, если для вас и вашей команды она подходит, смело используйте классику, обладающую непреходящими достоинствами;
- не бойтесь менять структуру, если цели бизнеса или внешние условия изменились, что хорошо в тучные годы, губительно в голодные;
- не выбирайте вид структуры, руководствуясь современными трендами, если это не отвечает вашему бизнесу; мода, это не то, что носят все, это то, что идет лично вам, раскрывает и подчеркивает вашу индивидуальность, организационная структура живет по тем же законам;
- если вы приняли решение применять методы проектного управления и матричную структуру, будьте готовы реально делегировать полномочия, и готовьтесь принимать решения руководителя проекта, даже если они не нравятся вам, ведь по какой-то причине именно этого амбициозного нахала вы на эту роль выбрали, и да, готовьтесь требовать фиксации проектным офисом всех решений, ибо демократия вещь бюрократическая;
- не идите на поводу у руководителей, требующих изменения названия своей должности, если эти изменения не обусловлены объективными обстоятельствами, не бойтесь потерять амбициозного управленца, скорее всего вы его уже потеряли, и новая должность просто позволит продвинуть портфолио на сайтах поиска персонала;
- при определении иерархии и состава функциональных подразделений руководствуйтесь собственным здравым смыслом и принципом экономической целесообразности больше, чем изысканиями теоретиков;
- при определении соотношения руководящего и исполнительского состава помните, что бывают подразделения, выполняющие управленческие и консолидирующие функции, что требует индивидуального подхода к определению норматива, иначе дорогие для компании решения будут генерировать дешевые работники, что неизбежно скажется на их качестве;
- комбинируйте виды структур для достижения стратегических целей и эффективности управления.
Ну, и не бойтесь меняться, изменчивость – главный признак эволюции. Удачи!