Три стандартные ошибки при принятии решения о масштабировании бизнеса, когда компания успешно развивается, можно выразить тремя словами: процессы – деньги – люди. Расшифровываю.
Процессы
Кейс: все шло хорошо, клиентов больше, чем может переварить действующая точка/офис. Решили открыть новую точку/направление/вывести на рынок новый продукт. Вложили деньги в открытие/запуск/продвижение. Потом персонал новой точки/департамента/руководитель по продукту стали делать «все не так», качество сервиса снизилось/новый продукт не продается, отчеты приходят «неправильные», что требует многократной переделки, бухгалтерия и коммерческие службы стонут, деньги летят, потому что «еще вот это надо». Наступает организационный хаос. Основная ошибка – подход к масштабированию, как к простому арифметическому увеличению количества точек или продуктов, без изменения принципов управления бизнесом.
Что делать: разработать бизнес-модель, регламентировать бизнес-процессы. Когда вы начинали бизнес, у вас была стартовая команда единомышленников, которые понимали друг друга с полуслова, были доступны для общения в течение всего рабочего дня; описание процессов по бизнесу и продуктовой линейке, которые сделали ваш бизнес успешным, было второстепенным, деление процессов на основные (несущие деньги) и вспомогательные (помогающие основным работать в регулярном режиме) – тоже. Приняв решение о масштабировании вы не просто делаете плюс точка/продукт, вы переходите на другую, более сложную модель управления. Она требует четкого понимания целей масштабирования: какой продукт вы развиваете и масштабируете, какую бизнес-модель для этого используете, на какую целевую аудиторию рассчитываете. Новая бизнес-модель требует предварительного анализа рынка и конкурентной среды, разработки плана продвижения ваших новых продуктов/точек/филиалов. Чтобы ваше развитие не посыпалось организационно необходимы четкие регламенты, распределение зон ответственности участников процессов для стандартного выполнения однотипных операций, установление баланса между основными и вспомогательными процессами.
Деньги.
Кейс: ввели в линейку продуктов продукт более высокого качества, требующий новых кадровых и материальных ресурсов, открыли точку в новой, более выгодной локации. Определили бюджеты затрат. По результатам открытия бюджеты затрат не были превышены, но в календарном периоде стали возникать перерасходы по отчетам, сами отчеты поступали нерегулярно, что не позволяло отклонить перерасход, стоимость продукта для клиентов оказалась завышенной. Возникла финансовая «серая зона». Точные цифры для определения причин доп. расходов и планирования доходов отсутствуют. Основная ошибка – на старте запуска не были установлены правила игры по контролю бюджета расходов, планы по доходам, меры стимулирования для кадров, участвующих в масштабировании.
Что делать: планировать расходы на запуск и регулярные расходы с учетом особенностей продукта/локации точки, планировать доходы от продукта/точки на основании маркетингового анализа, а не интуиции, вести регулярный мониторинг исполнения бюджета доходов и расходов.
Обязательно создавать финансовые модели для масштабирования, с учетом маркетингового анализа и особенностей продукта/локации точки. Обязательно разработать формы отчетов об исполнении планов развития (масштабирования), позволяющих проводить регулярный план-фактный анализ по статьям затрат. Обязательно установить план по доходам для проектов масштабирования и меры стимулирования для кадрового состава подразделений, участвующих в проекте запуска нового продукта/точки.
Люди.
Кейс: при открытии новой точки/запуске нового продукта решили назначить ответственным за масштабирование руководителя среднего звена, который отвечал за сбор и анализ отчетности, предложив карьерный рост. При запуске выяснилось, что он обладает слабыми навыками коммуникации, не готов вести переговоры с потенциальными клиентами, не умеет руководить командой новых кадров, набранных под проект. В результате пришлось менять руководителя непосредственно в процессе масштабирования на проявившегося неформального лидера «из новеньких» и вводить его в рамки корпоративных правил, придумывать позицию для руководителя, который не справился, поскольку нельзя терять грамотного аналитика, жить с внутрикорпоративным конфликтом, поскольку «все обиделись».
Что делать: составить портрет руководителя проекта по масштабированию, провести анализ имеющихся кадров, при необходимости направить потенциального кандидата на обучение, или искать подходящего кандидата на рынке. Без сильного управленца проект не взлетит, а стартовая команда может физически не вывезти масштабирование. Провести анализ бизнес-процессов и понять реальную загрузку участников бизнес-процессов и только на основании анализа принимать решение о количестве и позициях персонала, который требуется нанять. Примитивная математика: чтобы сделать в два раза больше объем надо в два раза больше исполнителей не работает. Возможно, вам просто нужен плюс один менеджер. Четко распределять обязанности, чтобы сократить время на дискуссии по поводу серых зон ответственности. Должностные инструкции и стандартизированная отчетность – половина успеха в управлении людьми.
Хотите не допустить ошибок при масштабировании бизнеса? Давайте сделаем это вместе!