Как правильно рассчитывать и использовать KPI для оценки эффективности бизнеса?

Ключевые показатели эффективности – маркеры, метрики, расчетные величины, отражающие уровень достижения целей бизнеса, ожидаемых собственником или заложенным в бизнес-план, в определенном календарном периоде. Количественно KPI выражаются в числах, процентах, долях и устанавливаются как для компании и направлений ее деятельности в целом (высокоуровневые показатели), так и для конкретных подразделений и их сотрудников (низкоуровневые показатели).

Высокоуровневые показатели определяют стратегические цели и планы, в крупных компаниях, как правило, опираются на финансовую модель, утвержденную владельцами компании или ее корпоративным органом, в малом и среднем бизнесе – на годовой план, либо стратегические целевые показатели, например, по увеличению выручки, сокращению затрат, определенные собственниками на конкретный временной период. То есть, даже если бизнес-план отсутствует, это не значит, что KPI для компании и ее сотрудников установить нельзя. Ведение любого бизнеса предполагает наличие неких целей в календарном периоде, которые собственник будет считать удовлетворяющими его представлениям об успешности. В определенных обстоятельствах целью может являться сохранение уровня выручки/объема продаж/дохода на уровне «не ниже достигнутого в предшествующие периоды». На основе этих стратегических целей и определяются KPI верхнего уровня. KPI нижнего уровня это деление показателей стратегических целей и задач на несколько детализированных показателей, ориентированных на решение локальных задач, в зависимости от функциональной направленности подразделений и обязанностей конкретных сотрудников.

Кроме того, по смысловому назначению KPI разделяют на: показатели затрат; показатели эффективности; показатели функционирования (соответствие какого-либо процесса прописанной модели); показатели производительности - соотношение полученного результата и затраченного на это времени; показатели результативности -какой результат удалось достигнуть. Используют эту систему преемственных расчетных показателей для оценки деятельности топ-менеджеров, функциональных руководителей, сотрудников. Достижение целевых значений показателей обычно включается в систему мотивации персонала и является основанием для определения размера мотивационной части оплаты труда – премий, бонусов, иных видов вознаграждений.

Вроде бы все просто. Есть конкретные цели, есть конкретные задачи, есть установленные значения, которые должны быть достигнуты, есть методики их расчета, установлены удельные веса значимости каждого показателя. суммарные значения KPI по итогам периода превышают 100% или 1 ( в зависимости от выбранной размерности), а стратегические цели не достигнуты, или не достигнуты целевые значения стратегических показателей. Или одни подразделения все время в передовиках, а другие – не дотягивают до целевого уровня, хотя общий план выполнен. В общем, то план не выполнен, а премии положены, то цель достигнута, а премии не дотягивают, то вообще – пахали очевидно одни, а по показателям премии положены другим.

Все эти искажения возможны если при выборе и установлении KPI были допущены ошибки. Чтобы их избежать, при определении KPI необходимо придерживаться SMART принципа и рассматривать каждый показатель на соответствие 5 приведенным ниже критериям; выбранные показатели должны быть:

S (Specific) — конкретными, это значит, что название показателя должно быть сформулировано так, чтобы каждый понимал его одинаково и не пришлось углубляться в детали при определении методики расчета и установлении удельного веса значимости показателя;

M (Measurable) — измеримыми, показатель должен иметь количественные критерии для оценки его исполнения, например, увеличение выручки на 10%, если увеличение произошло на 5%, показатель исполнен на 50% от целевого значения;

A (Achievable) — достижимыми, укладываться в реалистичные сроки, опираться на объективные показатели: например, предыдущий опыт или средние цифры по рынку, в противном случае сотрудники будут де-мотивированы нереальными планами;

R (Relevant) — значимыми, показатель должен соответствовать общей стратегии и бизнес-плану/финансовой модели компании, каждый показатель нижнего уровня должен способствовать достижению стратегического показателя;

T (Time bound) - ограниченными во времени, оптимальные сроки для целей — три, шесть, 12 месяцев, если выбрать слишком короткий срок - будет сложно достичь каких-то значимых и измеримых результатов, за более длинный, чем нужно, срок о цели могут забыть или она потеряет смысл, если срок не обозначен, то сотрудники будут откладывать выполнение задач, давать формальные отчеты об исполнении.

- не перегружать систему количественно, наличие более пяти показателей KPI для подразделения/сотрудника затрудняет определение удельного веса каждого показателя в общем исполнении, увеличивает трудоемкость расчета и снижает доступность понимания целей и задач всеми участниками, оптимально установление для всех топ-менеджеров и подразделений двух стратегических показателей верхнего уровня, например, «увеличение объема выручки» и «увеличение количества новых клиентов/новых контактов», одного функционального - в зависимости от подразделения ими могут быть «экономия при закупке товаров/работ/услуг», «оборачиваемость кредиторской задолженности», «выработка на единицу производственного персонала», «удельный вес затрат на АУП в себестоимости продукции» и тд.;

- принимать во внимание, что не все подразделения и сотрудники напрямую влияют на достижение бизнес-целей компании, например, бухгалтерия, ПЭО, юридический отдел, канцелярия, IT, - для них помимо общих показателей верхнего уровня необходимо устанавливать показатели нижнего уровня, учитывающие специфику именно их работы, например, скорость обработки информации, отсутствие уточнений в отчетности, отсутствие претензий со стороны контрольных и надзорных органов, уровень автоматизации бизнес-процессов;

- учитывать кросс-функциональные связи подразделений и обеспечивать преемственность показателей, например, своевременность подготовки бухгалтерской отчетности зависит от сроков поступления УПД, значит, для подразделений, ведущих хозяйственные договора, должны быть установлены показатели, мотивирующие на соблюдение исполнительской дисциплины, в противном случае подразделения, осуществляющие сбор и обработку информации будут де-мотивированы ввиду невозможности повлиять на достижение установленных значений, что приведет к производственным конфликтам;

- не допускать включение в состав KPI заведомо исполняемых показателей, позволяющих обеспечить достижение целевых значений без достижения стратегических целей, например, «соблюдение правил трудового распорядка», «исполнение должностных инструкций» и тд;

- использовать прозрачные методики расчета показателей, не допускающие разночтений;

- при определении показателей опираться на установленное функциональное распределение полномочий и обязанностей согласно бизнес-процессам, положениям о подразделениях и должностным инструкциям сотрудников, не допускать переноса ответственности;

- установить независимую систему оценки достоверности данных при расчете KPI, максимально снизить риски использования недостоверных данных при расчете фактических значений со стороны недобросовестных сотрудников, стремящихся получить премию «любой ценой», оптимально – наделить этими полномочиями службу внутреннего контроля, при ее отсутствии – сотрудника подразделения, непосредственно не влияющего на достижение стратегических целей, независимого от руководства, возможно предоставление полномочий по расчету сотруднику, привлеченному на аутсорсинге;

- для малого бизнеса – установить несколько простых в расчете показателей – 1 стратегический для всей команды, 1 функциональный для ответственного за направление, 1 индивидуальный для каждого сотрудника, по возможности ввести в практику заполнение промежуточных (ежемесячных) форм отчетов для оперативной корректировки показателей при необходимости.

- прозрачную систему оценки сотрудников и бизнес-процессов;

- дополнительную мотивацию сотрудников;

- быстрое обнаружение ошибок и неэффективных решений в бизнес-процессах, слабых сторон в работе сотрудника, отдела или всей компании в целом;

- дополнительный контроль качества товаров и услуг;

- возможность прогнозирования выполнения задач, например, по объемам продаж, новым клиентам, производительности труда, управлении финансовыми ресурсами.

ООО «Адамант-Консалт» предлагает свои услуги по анализу стратегий и планов компании, помощь в формулировании стратегических целей и задач (при необходимости), разработку системы KPI, учитывающей специфику деятельности вашего бизнеса, с комплектом методик расчета показателей и рекомендациями по внедрению.